Reaprender o quedar atrás: la nueva ecuación del talento en la era de la IA

Creímos que lo aprendido en las décadas anteriores nos sostendría. Estudiamos una carrera, dominamos un oficio, subimos por la escalera profesional que, aunque exigente, era relativamente predecible. Pero esa lógica ha quedado obsoleta. 

Lo que sabías como certeza absoluta hace tres años muy probablemente ya está desactualizado. Y lo que aprendas hoy con mucho esfuerzo, podría necesitar ser reemplazado en menos de doce meses.

El mundo cambió de velocidad. Y con él, cambió la naturaleza del talento.

En este nuevo contexto, es cada vez más evidente que la ventaja la tiene quien puede reaprender más rápido, con mejor criterio y desde una brújula interna clara. Ya no se trata solo de acumular conocimientos, sino de desarrollar la capacidad de cuestionarlos, renovarlos y aplicarlos en nuevos entornos.

La revolución de la inteligencia artificial ha hecho ineludible esta urgencia. No hay suficiente talento especializado. No alcanzan los científicos de datos, los ingenieros en machine learning, ni los líderes capaces de pensar con y desde la tecnología. Y aunque los hubiera, el costo de adquisición y la rotación los hacen insostenible para la mayoría de las organizaciones.

Lo que antes se resolvía contratando afuera, ahora exige mirar hacia adentro.

Ahí, en el talento que ya conoce la cultura, que domina los procesos, que tiene vínculos emocionales con la organización. Ahí está la oportunidad. Pero esa oportunidad solo se activa con dirección estratégica, infraestructura robusta y liderazgo claro.

El reskilling es una necesidad estructural

Reaprender no significa capacitar a todos por igual ni lanzar una parrilla de cursos genéricos para cumplir. Significa rediseñar las capacidades internas con base en los desafíos reales del negocio. Implica un diagnóstico fino de brechas de talento, una estrategia de aprendizaje integrada a la operación y una visión de futuro que conecte con el propósito organizacional.

Y para lograrlo, necesitamos un nuevo tipo de acuerdo. Un pacto entre tres actores:

• La organización, que debe garantizar condiciones reales: tiempo protegido para aprender, rutas de desarrollo claras, mapas de habilidades futuras, formación contextualizada y métricas de evolución. No solo cursos baratos, sino contextos vivos de aprendizaje continuo.
• La persona, que ya no puede esperar que le digan qué aprender ni cómo hacerlo. Necesitamos asumir nuestro rol como agentes activos, con propósito, disciplina, criterio y hambre de futuro. El aprendizaje dejó de ser una orden externa y se convirtió en una elección existencial. Los autodidactas disciplinados ganarán en el mercado de talento.
• El entorno social, compuesto por gobiernos, instituciones educativas, plataformas tecnológicas y entidades públicas, que deberían asegurar el acceso equitativo, la calidad del contenido y la conexión con los desafíos reales del mundo. Porque sin justicia en el acceso, la brecha solo se ampliará cada vez más, profundizando la desigualdad social.

¿Qué deberíamos estar aprendiendo?

Una estrategia de aprendizaje potente no puede ser una lista de cursos. Necesita integrar dos capas esenciales:

» 1. Una comprensión más profunda de la tecnología

No todos deben convertirse en ingenieros, sería muy aburrido. Pero sí necesitamos entender con más de detalle cómo funciona la inteligencia artificial, qué riesgos implica, cómo usarla éticamente para aprovecharla y aumentar nuestra productividad.

Esto implica:

• Entender el funcionamiento básico de los modelos de IA (redes neuronales, datos de entrenamiento, sesgos, alucinaciones).
• Aprender a usar herramientas aumentadas como copilotos, automatizaciones y asistentes personalizados, que ya están presentes en nuestras herramientas diarias.
• Explorar cómo crear tus propios agentes, cómo interactuar con APIs, cómo automatizar tareas cotidianas.
• Desarrollar criterio técnico en las empresas para evaluar herramientas, integrar procesos y tomar decisiones informadas.

» 2. El entrenamiento de habilidades humanas profundas

El futuro es apabullante en las posibilidades tecnológicas, pero insisto en que también es una gran oportunidad para hacer brillar lo que nos hace humanos.

Pensamiento sistémico, liderazgo adaptativo, juicio ético, creatividad aplicada, comunicación transversal: estas son las capacidades que le dan dirección y sentido a lo técnico.

El verdadero poder de la tecnología está en saber cuándo y para qué usarla. En un mundo donde la tecnología avanza más rápido que la ética, lo humano será la brújula, y la formación de criterio es cada vez más urgente.

Esto exige enseñar a aprender, a desaprender y a reconstruirse sin romperse. El verdadero activo en las empresas va a ser la capacidad de adquirir, conectar y aplicar nuevo conocimiento en ciclos cada vez más cortos.

Esto requiere:

• Saber pedir ayuda, buscar mentores, aplicar feedback
• Combinar saberes distintos, cruzar fronteras del conocimiento
• Mantenerse en movimiento intelectual y emocional
• Conectar el aprendizaje con un proyecto de vida que lo justifique

La clave es el liderazgo que habilita

El rol del liderazgo es crítico. Un líder no puede exigir adaptabilidad si no protege el tiempo para aprender. No puede pedir innovación si no modela la curiosidad. No puede esperar evolución si no crea condiciones psicológicas para probar, fallar y mejorar.

Hoy más que nunca, liderar es facilitar el entorno. Es dar permiso para cuestionar, espacio para experimentar y contexto para crecer.

Para habilitar el futuro necesitamos crear ecosistemas fértiles de desarrollo, en donde se conversa sobre el futuro con claridad, y se traduce la visión en acciones de aprendizaje medibles y constantes.

Construir culturas que aprenden

La cultura organizacional debe dejar de glorificar la velocidad y la implementación de tecnología sin sentido.

Escucho en todos lados la urgencia de la digitalización, pero en la práctica no se está generando la inteligencia cultural para discernir lo que tiene que optimizarse o eliminarse. No se estructuran las conversaciones adecuadas y se delegan los procesos de tecnología a unos pocos.

Una cultura que aprende es una cultura que se atreve a frenar, observarse e iterar.

Una cultura que entiende que el conocimiento no vive solo en las presentaciones ni en las plataformas, sino en las conversaciones que conectan lo aprendido con lo que verdaderamente importa.

Esto se construye en lo cotidiano:

• En reuniones que generan reflexión y cuestionamiento
• En feedback que impulsa desarrollo
• En espacios donde la curiosidad tenga permiso y la mejora continua no sea una frase, sino un hábito

No olvidemos que hay una deuda social

Por último, tenemos que abordar el elefante en la habitación: el acceso al aprendizaje no está distribuido de forma justa.

Hay quienes tienen recursos, plataformas, tiempo y herramientas. Y hay quienes no. Hay generaciones, sectores y regiones enteras que podrían quedarse fuera del juego si no actuamos con visión.

Reaprender es un derecho. No puede ser un lujo de un puñado de empresas. Pero hoy depende más del código postal que del potencial.

Por eso el reskilling también es un asunto público. Implica políticas, inversión, marcos éticos y alianzas multisectoriales. Necesitamos gobiernos que no confundan escolarizar con educar. Instituciones que abracen la tecnología sin perder la ética. Empresas que asuman su rol formador más allá de sus fronteras y sus empleados.

Y una sociedad que no le tema al cambio, pero que tampoco lo idolatre sin preguntarse a quién deja atrás. Porque si el futuro no es inclusivo, no será sostenible.

Estamos en un momento crítico en el que podemos amplificar todas nuestras capacidades. Y tenemos que asumir la responsabilidad.

Reaprender es una responsabilidad compartida.

La velocidad del cambio no va a disminuir. Pero nuestra capacidad de adaptarnos sí puede crecer. Y en esa capacidad está el verdadero poder del talento del futuro.

Se trata de volvernos personas, equipos y organizaciones que aprenden a la misma velocidad que el cambio. Ahí está el reto, ahora hay que ponerse a trabajar.