Overboarding, un riesgo silencioso que debilita los Consejos de Administración
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¿A cuántos Consejos de Administración puede pertenecer un consejero antes de que su aporte deje de ser efectivo? La pregunta, que parece simple, abre un debate profundo sobre compromiso, eficacia y la verdadera razón de ser del gobierno corporativo. Esto es un fenómeno que cruza fronteras y tipos de empresas. En empresas públicas, el overboarding —acumular múltiples asientos en distintos Consejos— ya está en la mira de inversionistas institucionales, reguladores y fiscalizadores de las buenas prácticas de gobierno corporativo. Sin embargo, este riesgo también vive en las empresas familiares y privadas, donde muchas veces el Consejo combina miembros internos y externos, y la costumbre de “ mantener a los mismos de siempre ” en varios roles de gobierno y comités perpetúa el problema.
¿Qué es realmente el overboarding?
El efecto es el mismo: agendas saturadas, análisis superficiales, menor capacidad de respuesta y, en casos extremos, decisiones estratégicas sin la profundidad requerida. Ocurre cuando un consejero acumula tantas responsabilidades que su tiempo, energía y foco no alcanzan para ejercer con calidad cada rol. El prestigio o la experiencia no compensan la falta de disponibilidad real. En entornos donde los consejeros cumplen también funciones ejecutivas o participan en la operación diaria, este riesgo se amplifica. Hay muchas consecuencias para cualquier organización, algunas de ellas son: 1. Menor calidad en la gobernanza : Falta de preparación, análisis superficial y ausencia de preguntas críticas que impulsen mejores decisiones. 2. Reacción lenta ante crisis : El tiempo y la atención divididos reducen la capacidad de actuar con rapidez y profundidad. 3. Pérdida de confianza : La percepción de falta de compromiso erosiona credibilidad ante inversionistas, socios y mercado. 4. Mayor riesgo de conflictos de interés : Más cargos significan más lealtades divididas y mayor complejidad para rendir cuentas. El debate alrededor de los límites es amplio. Apoyados en lineamientos dados en empresas públicas, se han desarrollado ciertos límites que han comenzado a funcionar como recomendaciones, entre estos: – Consejeros ejecutivos (CEOs o C-suite activos): 1, y solo excepcionalmente, 2 Consejos adicionales. – Consejeros independientes: 2 a 3 Consejos como máximo, considerando también comités. – Presidentes de Consejo: No más de 2 ò 3 Consejos en total. Estos criterios, respaldados por organismos como ISS, Glass Lewis y NACD, deberían adaptarse a cada realidad, considerando la carga operativa, la complejidad de las empresas y el nivel de compromiso, y tiempo, que exige cada Consejo y Comité. La agenda propia de un Consejero Independiente nunca debe condicionar la agenda del Consejo de Administración ni la de sus Comités. La flexibilidad y adaptabilidad para atender fechas clave, reuniones extraordinarias y momentos críticos es parte esencial de la contribución de cada consejero. La verdadera responsabilidad no se mide solo en asistir, sino en estar disponible cuando la organización más lo requiere, alineando la agenda personal con las prioridades estratégicas y de gobernanza de la empresa donde participa. Obviamente, en gobierno corporativo previsión y minimización de factores de riesgo es esencial. Entre otras, algunas recomendaciones de cómo prevenirlo son: – Políticas internas claras: Cada empresa debería definir claramente límites internos sobre cuántos Consejos puede asumir cada miembro. – Transparencia absoluta: El Consejero debe informar claramente a la empresa, cuántos cargos ocupa en otros Consejos y Comités. – Evaluación frecuente: Revisar regularmente el desempeño y la capacidad real de los consejeros para asegurarse que puedan cumplir eficazmente sus funciones. ¡Sí, el Consejo de Administración y sus Comités DEBEN estar sujetos a evaluación de desempeño anualmente! – Diversidad de perfiles : Ampliar la base de talento para no depender siempre de los mismos nombres. La diversidad es una ventaja competitiva. Los perfiles deben estar alineados a la necesidad estratégica.
En un entorno empresarial de alta volatilidad y complejidad, cada asiento en un Consejo es más que un reconocimiento: es una responsabilidad estratégica que exige tiempo, atención y compromiso absoluto. En un mundo empresarial cada vez más demandante y complejo, los Consejos de Administración necesitan personas comprometidas y con disponibilidad suficiente para aportar valor real. El fenómeno del overboarding, aunque no siempre visible a simple vista, es un riesgo que puede socavar la eficacia del liderazgo y la confianza en las empresas. Regular y gestionar adecuadamente el overboarding no solo mejora el desempeño del gobierno corporativo, sino que también fortalece la confianza de los accionistas e inversores y asegura que las empresas estén mejor preparadas para enfrentar desafíos futuros. En definitiva, un consejero debe asumir solo aquellas responsabilidades que realmente pueda gestionar con excelencia, priorizando siempre la calidad, el compromiso y la eficacia en cada decisión. _____ Nota del editor: Milton Rosario es cofundador y Socio Director de The OD Consulting Group. Es experto en cultura organizacional, estrategia y desarrollo de liderazgo ejecutivo. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión
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