Ni tan cerca ni tan lejos: el punto ciego del liderazgo
“Si lo que haces para resolver un problema no lo resuelve, deja de hacerlo y haz algo diferente”.
—Giorgio Nardone
Un líder me decía hace poco con frustración: “No entiendo por qué mi equipo no asume responsabilidades. Les doy libertad, confío en ellos, pero nada pasa si no intervengo”.
Es una frase común en organizaciones en transformación que refleja un dilema más profundo: cuando las acciones del líder –aún bien intencionadas– se convierten en parte del problema.
Desde la perspectiva del problem solving estratégico, muchas veces las llamadas “soluciones intentadas” no sólo no corrigen la situación, sino que la perpetúan. En liderazgo, esto ocurre cuando el intento por controlar o, en el extremo opuesto, por no intervenir, genera los mismos efectos que se querían evitar: equipos pasivos, desmotivados o sin criterio propio.
La ilusión del control
El micromanagement nace del miedo a perder el control. El líder revisa cada detalle, pide reportes diarios, corrige lo que no está perfecto. Lo hace con la intención de garantizar resultados, pero el efecto es el contrario: los colaboradores dejan de pensar y esperan instrucciones.
Desde la lógica estratégica, ese exceso de control es una ‘solución que agrava el problema’ ya que al querer asegurar calidad, destruye autonomía; al querer evitar errores, apaga la iniciativa.
En el otro extremo, aparece la ‘libertad sin acompañamiento’. Líderes que confunden delegar con soltar, que evitan revisar o retroalimentar por miedo a parecer autoritarios.
Pero la no intervención también comunica desinterés: “No me importa lo suficiente como para involucrarme”.
A corto plazo parece empoderar; a largo plazo, genera desorden, frustración y falta de responsabilidad.
Lo ideal: la calibración constante
En problem solving estratégico, la regla es simple pero poderosa: si lo que haces no funciona, no lo repitas; cambia la lógica de tu acción.
Liderar implica calibrar continuamente entre presencia y autonomía. Estar lo suficientemente cerca para detectar desvíos, pero lo bastante lejos para dejar espacio al crecimiento.
El liderazgo maduro no es rígido ni ausente: es estratégico. Sabe cuándo intervenir, cuándo escuchar, cuándo exigir y cuándo soltar.
Tres recomendaciones estratégicas para un liderazgo efectivo:
- Diagnostica tu patrón de acción: observa si tu tendencia es controlar demasiado o involucrarte poco. Pregúntate: ¿qué efecto producen mis intervenciones (o mi ausencia) en el equipo? La primera solución es tomar conciencia del patrón que repites sin darte cuenta.
- Cambia la lógica, no la intensidad: no se trata de hacer más de lo mismo, sino de hacer distinto. Si sueles resolver por control, practica preguntar antes de decidir. Si sueles ausentarte, practica intervenir con propósito. El cambio estratégico comienza cuando se altera la secuencia habitual de interacción.
- Conversa desde la responsabilidad compartida: no asumas todo el peso ni lo descargues en los demás. Redefine los acuerdos: qué significa delegar, qué implica rendir cuentas, qué decisiones requieren acompañamiento. La claridad en los límites genera autonomía responsable.
Si hoy sientes que tu equipo no asume responsabilidad, quizá sea momento de observar tu forma de liderar con la misma objetividad con la que evalúas sus resultados.
El liderazgo no es cuestión de presencia constante ni de distancia absoluta, sino de presencia consciente.
Y cuando un líder logra sostener al equipo con equilibrio, éste deja de depender y empieza a responder.
La verdadera madurez de un líder se mide cuando su presencia inspira resultados, incluso en su ausencia.
