Mientras hay empresas que llaman a volver a la oficina, esta compañía se aferra al trabajo remoto

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Christian Daghelinckx llegó a un espacio de co-working que ocupa Minor Hotels en la CDMX y encuentra las mesas largas vacías. “Entré a la mañana y no había nadie. Yo dije: hoy están todos de home office. La mayoría de los colaboradores trabaja en los hoteles o está viajando”, cuenta el director general de Minor Hotels para Europa y América. En su entorno laboral, lo raro no es ver escritorios vacíos, sino imaginar que deberían estar ocupados todos los días. Mientras otras corporaciones –Microsoft es la última de ellas– intentan repoblar sus oficinas tras la pandemia, esta cadena hotelera global sigue sosteniendo un principio simple: los resultados importan más que la ubicación. “Nosotros vamos por el resultado. No me interesa dónde estás, sino que cumplas con tus objetivos”, asegura Daghelinckx. La anécdota contrasta con lo que ocurre en gigantes tecnológicos y financieros que, en nombre de la colaboración y la cultura corporativa, están empujando a miles de empleados de vuelta a los cubículos. Amazon, Apple, Meta y Tesla ya recortaron el home office. Google y Microsoft también han vuelto a contar las asistencias físicas.

La oficina como opción, no como obligación Resultados y flexibilidad por encima de la presencia física

Lee también : Microsoft regresa a las oficinas a todos sus empleados Minor Hotels eligió un camino distinto, el de no tener oficinas tradicionales. Lo que existe son espacios transitorios, mesas compartidas y lockers para quien necesite pasar algunas horas fuera de su casa o de los hoteles. Ningún empleado tiene un escritorio asignado, ni siquiera el director general. Ese esquema obliga a reinventar la forma de coordinar equipos. En vez de esperar encuentros casuales en la máquina de café, la empresa organiza llamadas semanales y reuniones pautadas con precisión quirúrgica. “Charlamos con el equipo de arquitectura, charlamos con el equipo de diseño, con el equipo de IT. Tenemos reuniones muy pautadas, pero funciona súper bien”, explica Daghelinckx. El directivo admite que las juntas virtuales no reemplazan del todo la convivencia presencial, pero defiende un equilibrio flexible. “Yo creo que hay una parte que no tenés que desprenderte, que es la parte relacional”, señala. Por eso viaja cuando considera necesario para reunirse con los diferentes stakeholders . El ejemplo de un viaje a Guadalajara lo ilustra bien. “El lunes me voy a Guadalajara a visitar al desarrollador, pero tengo una reunión de dos o tres horas y el resto es reunión con otros países. Antes hubiese dicho voy a Guadalajara y bloquearé mi agenda dos días”. Antes, como era obligatorio estar en la oficina, viajar suponía justificar la ausencia. Hoy, la flexibilidad elimina ese freno, tras la reunión presencial, puede volver a conectarse desde un hotel y seguir trabajando. El resultado, dice, es más eficiencia, en referencia a la rapidez con que se cierran negocios. Donde antes era indispensable visitar en persona para concretar acuerdos, ahora basta una llamada y después, si es necesario, un breve encuentro para sellar la relación. “Antes éramos más cuadrados”, narra el directivo. La tecnología terminó de normalizar escenarios que antes parecían poco profesionales. “Antes, una reunión importante con accionistas era toda una ceremonia: tenías que estar en una sala de juntas, en silencio, vestido formalmente. Ahora no. Podés estar en un aeropuerto, con ruido de fondo, tomando la conferencia desde el teléfono, y está bien. Eso se ha normalizado”, relata. El directivo argentino también reconoce un cambio en las formas de comunicación. “Lo que no me acostumbro todavía es a pedir permiso para hablar”, comenta. Para él, la inmediatez pesa más que el protocolo de preguntar si alguien está disponible. Esta normalización de lo remoto ocurre mientras otros contextos van en sentido contrario. En Estados Unidos, la orden del presidente Donald Trump de regresar a los empleados federales a las oficinas fue un parteaguas. Desde entonces, más corporaciones se han alineado con el retorno total. La visión empresarial dominante, reflejada en el CEO Outlook de KPMG 2024, apunta que 64% de los directores generales cree que los próximos años traerán un regreso al esquema previo a la pandemia, centrado en la presencialidad. Sin embargo, mientras los directores generales más jóvenes muestran cierta flexibilidad, los mayores se aferran a los estilos de trabajo previos a la pandemia. Pero hay un factor generacional que tensiona ese pronóstico. Entre quienes apoyan el retorno, el 75% de los CEO de 40 a 49 años, el 83% de los de 50 a 59 y el 87% de los de 60 a 69 lo respaldan. La brecha también se percibe por género: 84% de los hombres prevé un regreso total a la oficina en los próximos tres años, frente a 78% de las mujeres. Hoy, para atraer y retener talento joven, la flexibilidad laboral resulta decisiva. “El error más común que más estamos viendo en el mercado en este momento es no entender a la población joven. Necesitamos entender hacia dónde quiere llevar su trayectoria laboral el joven”, advierte Paulina Sánchez-Gudarrama, directora de YouthBuild México. En su análisis, llenar oficinas con mesas de ping pong o días temáticos no resuelve el desafío. “Si todo eso está muy padre, pero ¿qué crees? Que a la larga eso no va a hacer que un joven se quede en tu empresa”, apunta. Las palabras de Sánchez-Gudarrama conectan con la lógica de Minor Hotels: un modelo donde los resultados pesan más que la ubicación y donde la confianza sustituye a la vigilancia. Así, una empresa dedicada a operar hoteles físicos encontró su mayor eficiencia en la ausencia de oficinas propias. Los huéspedes llenan habitaciones; los empleados, en cambio, llenan pantallas, aeropuertos y reuniones improvisadas. Para Daghelinckx, eso es la nueva normalidad.

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