Medir para corregir: el camino hacia la mejora continua

Medir indicadores en una organización debería tener como propósito impulsar la mejora continua; sin embargo, esto no siempre sucede. En un entorno saturado de datos y analíticos, el monitoreo de indicadores se ha convertido en una obsesión corporativa que, en muchos casos, carece de sentido. No obstante, la disciplina para dar seguimiento, cuestionar y desafiar a los datos no parece ser el problema.

Entonces, ¿qué está fallando en una era donde los datos están disponibles y las herramientas como la inteligencia artificial (IA) permiten acelerar su análisis?

El uso de plataformas tecnológicas que generan datos y automatizan reportes no ha logrado corregir tendencias de desempeño, cuyas causas suelen analizarse superficialmente o no se identifican con claridad.

El primer paso debe ser definir qué se va a medir, algo que con frecuencia se omite por la inercia de mantener indicadores que, además de ser obsoletos, pueden ser perjudiciales para la organización y su desempeño.

Si los indicadores no son relevantes, su seguimiento pierde valor, y el tiempo invertido en ello se convierte en una distracción para líderes y equipos. Por ello, revisar y actualizar los indicadores no es una tarea ociosa, sino una condición indispensable para corregir con éxito y a tiempo.

Esto cobra especial relevancia en un contexto en el que más de la mitad de las compañías planea transformar sus productos y canales de distribución para ser más competitivas y atender nuevos mercados, según el estudio Panorama de la innovación en México y Centroamérica 2025 de KPMG México.

¿En su organización están rompiendo la inercia de medir lo mismo, incluso cuando los indicadores no mejoran?

Liderazgo y cultura como catalizadores del cambio

Cuestionar y renovar indicadores es clave para identificar lo que debe cambiar; sin embargo, esto implica actualizar formas de pensar arraigadas, salir de la zona de confort y adoptar nuevas prácticas. Este desafío no es técnico, sino humano. Las actitudes y comportamientos reforzados durante años pueden volverse obsoletos y generar una peligrosa ceguera de taller.

La diversidad adquiere relevancia en este contexto: nuevas perspectivas (por género, edad u otras características) pueden aportar ideas valiosas. Incluso la inteligencia artificial generativa (IAGen) tiene el potencial de actuar como una voz adicional en el equipo, acelerando la generación y evaluación de ideas, siempre bajo el análisis humano.

¿El liderazgo en su organización está dispuesto a adoptar nuevas formas de pensar y modificar conductas para mejorar los indicadores del negocio?

El papel del liderazgo en la transformación

La gestión del cambio conductual es clave en la gestión del talento, comenzando por el liderazgo, que suele ser el primer obstáculo ante la resistencia al cambio.

La incongruencia desmotiva: cuando quienes dirigen no practican lo que predican, se pierde credibilidad. Por ello, el sponsorship o patrocinio activo del cambio es esencial para transformar la cultura organizacional. Resulta especialmente valioso que las y los líderes funjan como sponsors que promuevan la inclusión de voces diversas y habiliten espacios para analizar iniciativas que aborden las causas raíz de los retos que enfrenta la organización.

No es casual que una de las principales barreras para la innovación sea la falta de una cultura que la fomente (44%) y la escasa alienación entre áreas (40%), según el estudio antes citado.

¿El liderazgo en su organización es un verdadero sponsor del cambio y predica con el ejemplo para mejorar los indicadores del negocio?

Si no se identifican las barreras mencionadas para transformarlas en catalizadores del cambio, ninguna métrica ni rutina de seguimiento será suficiente para mejorar los resultados financieros, operativos o de cualquier otra índole de una organización.

La disponibilidad de datos y la automatización de reportes no bastan sin un compromiso genuino del liderazgo y una cultura capaz de desafiar el statu quo para abordar las causas raíz de los resultados no deseados.

¿En su organización se están sumando mentes y voces diversas para actualizar y monitorear los indicadores del negocio? ¿El liderazgo está dispuesto a salir de su zona de confort para innovar? ¿Cómo se está impulsando esta renovación desde el Consejo de Administración? Plantear estas o preguntas similares será fundamental para encaminar el negocio hacia la mejora continua.