Liderar con flexibilidad… o al menos intentarlo

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Promover la flexibilidad laboral es una consigna común en el discurso empresarial. Desde el final de la pandemia de covid-19, las compañías incorporaron este concepto a sus políticas, conscientes de que la productividad no depende del presentismo y que la salud mental es parte fundamental del rendimiento. Pero entre agendas saturadas, equipos a cargo y responsabilidades regionales, la flexibilidad a veces es más un ideal que una constante, especialmente para quienes toman decisiones. Mónica Flores , presidenta de ManpowerGroup para Latinoamérica, es un ejemplo de esa dualidad. Lidera una de las compañías que más ha impulsado esquemas laborales flexibles en la región, pero admite que en su rutina la posibilidad de trabajar de forma remota solo ocurre una o dos veces por semana. “Si estoy en un tiempo familiar, pues es tiempo familiar, no estoy sentada en la mesa viendo el celular”, dice, marcando una línea clara entre lo personal y lo profesional, cuando las circunstancias lo permiten. Su agenda incluye viajes, conferencias y reuniones en distintos países, lo que, siendo realistas, no deja mucho tiempo para el descanso. “A veces regreso de dar una conferencia, me conecto desde mi espacio en casa y paso la tarde en videollamadas. Me doy mi tiempo para comer, pero otras veces me como un sándwich frente al escritorio como si estuviera en la oficina”. Aun así, Flores se empeña en no saturar sus días con juntas seguidas. Siempre que puede, deja al menos 15 minutos entre cada una para tomar un respiro. “Me conecto después, pero no durante”, asegura al hablar de cómo maneja los límites durante su tiempo familiar. Ver una película ligera o leer en silencio son sus formas de reconectar consigo misma.

Abrir espacio sin descuidar la operación

Rosalinda Ballesteros , directora del Instituto de Ciencias del Bienestar , vive un enfoque más estructurado del bienestar. Trabaja bajo un esquema híbrido: tres días en oficina y el resto desde casa. Comienza el día con ejercicios de meditación y estiramiento, y procura no revisar mensajes después de las ocho de la noche. “Hay que cuidar lo humano”, afirma convencida de que un líder debe dar ejemplo desde lo cotidiano. Cuando trabaja en casa, apaga notificaciones y se da permiso para caminar entre juntas o simplemente respirar, convencida de que un líder debe dar ejemplo desde lo cotidiano. Esta visión la ha llevado a crear espacios de pausa incluso cuando está en la oficina, moviéndose entre edificios para evitar jornadas sedentarias. Su flexibilidad, más que una política, es un estilo de vida. Del lado corporativo, Guillermo DiBella, director de Recursos Humanos de Unilever México y Alimentos Latam, combina informalidad con foco. Se define como “un financiero en tenis” y valora trabajar desde casa con ropa cómoda. “El home office me da foco, pero la oficina me da conexión”, resume. Los días remotos los dedica a actividades que requieren concentración, como leer, desarrollar presentaciones o estructurar ideas frente al pizarrón de su oficina personal. Cuando asiste a la sede de la empresa, prioriza las conversaciones con los equipos, la revisión de proyectos estratégicos y la construcción de vínculos cara a cara. Su jornada inicia con café y una caminata con sus perras, seguida de ejercicio. Si tiene que ir a la oficina, el gimnasio queda fuera del plan por el tiempo perdido en traslados. Juan Carlos Robles , subdirector de Recursos Humanos en Grisi , vive una experiencia distinta. Aunque la empresa opera bajo un esquema híbrido de tres días presenciales y dos remotos, él rara vez logra tomarse más de uno fuera de la oficina. La operación de la compañía lo mantiene en constante movimiento entre sedes, plantas y centros de distribución. Aun así, Robles intenta ejercer algo de flexibilidad. Se esfuerza por acompañar a su hijo al menos una vez por semana a sus entrenamientos de fútbol, aunque eso implique tomar llamadas desde la cancha. “Ya hasta tengo mi silla plegable para trabajar ahí”, comenta entre risas. Cuando logra quedarse en casa, prioriza tareas administrativas y correos que requieren enfoque sin interrupciones. La flexibilidad laboral es mucho más que una prestación. Datos de McKinsey indican que las empresas que la promueven logran reducir en 25% la rotación de personal, lo que se traduce en menor desgaste operativo y ahorros significativos en procesos de contratación y capacitación. Sin embargo, aún hay una brecha importante entre el discurso y la práctica. Solo el 45% de las empresas ha puesto en marcha estrategias efectivas de trabajo flexible, a pesar de que el 80% de los trabajadores considera esta política clave para su satisfacción y productividad. Esta distancia entre lo que se predica y lo que se hace plantea un reto particular para quienes lideran. En la cima de las organizaciones, la flexibilidad no siempre se traduce en menos trabajo, sino en mayor autonomía para organizarse. Aun así, factores como los traslados, los eventos externos o la necesidad de contacto físico con los equipos son obstáculos para ejercerla con regularidad. A diferencia de otros niveles jerárquicos, los líderes suelen tener una libertad mayor para autogestionarse, pero también cargan con más presión. No se trata solo de dar el ejemplo, sino de sostener una cultura organizacional que muchas veces no tiene espacio para pausas. El reto está en abrir espacio sin descuidar la operación. En algunos casos, como el de DiBella, esto se traduce en una combinación estratégica: usar los días de casa para pensar y los de oficina para conectar. En otros, como el de Ballesteros, el bienestar personal se convierte en eje central de la cultura organizacional. En todos los casos, la intención es la misma: mostrar que es posible ejercer el liderazgo sin renunciar al equilibrio. La ejecución, sin embargo, depende del contexto, la industria y la disposición real de las organizaciones a sostener este tipo de esquemas a largo plazo. Hoy, la flexibilidad laboral es menos un privilegio y más una expectativa del talento. La forma en que los líderes vivan esta tendencia marcará el tono del futuro del trabajo. Y aunque todavía queda camino por recorrer, cada pausa intencional, cada llamada desde la cancha o cada espacio sin notificaciones suma. Porque la transformación, como lo muestran estos casos, también empieza por casa.

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