La comunicación del desastre
Una explosión reventó la tranquilidad de la zona industrial. Primero fue la confusión. Como si el tiempo se hubiera paralizado. Luego vino la realización: algo grave había ocurrido. Algunos cuantos congelados; otros movilizados. Un inesperado accidente en una planta industrial había liberado gases tóxicos en la atmósfera. Poco a poco, trabajadores caían intoxicados ante los humos. 32 muertos y más de 130 heridos.
Después del pasmo, vino el pánico. Luego, la dimensión del accidente. Era el año 2016 y en la planta de Pemex de Pajaritos en Coatzacoalcos, Veracruz, operada por PEMEX y Mechichem, se generó uno de los mayores accidentes industriales modernos. Como cualquier siniestro de este tamaño, la reacción habló mucho de cómo se gestionó la crisis. En este caso, la forma fue fondo y dejó un ejemplo de una mala de gestión de crisis.
Nueve años después de ese accidente, las empresas, públicas y privadas, siguen tropezando con las mismas piedras. En México y América Latina, la gestión preventiva y proactiva de las crisis son vistos como un lujo innecesario. Sin embargo, como demuestra Pajaritos y otros casos más recientes, basta una filtración, un escándalo o un accidente para generar daños reputacionales fuertes para ejecutivos, familias o instituciones.
En casi todos los casos, la falta de un plan preventivo abona a los efectos negativos de esa crisis. En Pajaritos la reacción de PEMEX fue lenta y posteriormente contradictoria. Se ocultó información sobre los tóxicos liberados en el ambiente, hubo falta de empatía y un silencio prolongado de los ejecutivos. En este sentido, generalmente son tres los errores estratégicos en una crisis: la sobreexposición, la desinformación y la confrontación innecesaria.
En lugar de aclarar, reconocer o incluso guardar un silencio táctico, muchas veces los protagonistas sobreactúan, mienten o improvisan, creyendo que si hay suficiente ruido, la atención se disipará. Falso. En 2017, una aerolínea estadounidense arrastró por la fuerza a un pasajero. Su director lo calificó como un “reacomodo involuntario” y culpó al cliente. Bastaron unas horas para que el video viralizado destruyera la narrativa oficial. Las imágenes hablaban por sí solas. La mentira duró lo que un suspiro.
Lo mismo en política. En la reciente reforma de telecomunicaciones en México, el gobierno presentó un proyecto centralizador como si fuera una modernización inocua, y negó toda intención de censura. Los expertos desmenuzaron el texto y exhibieron los puntos más autoritarios. No hubo discurso oficial que contuviera la reacción. El proyecto se pausó, los promotores quedaron en evidencia.
Y a veces, el error no está en lo que se dice, sino en lo que no se dice. Hace apenas unos días, un apagón afectó a España, Portugal y Francia. Durante horas reinó la incertidumbre sobre sus causas. La falta de información alimentó teorías de ciberataques y sabotajes. Aunque el gobierno español reaccionó ese mismo día, el vacío inicial ya había sido ocupado por el ruido especulativo. El daño estaba hecho.
La gestión de crisis no es alquimia. Requiere cabeza fría, humildad y estrategia. Hay que informar con prontitud, pero con precisión. Admitir errores cuando sea necesario. No subestimar jamás la inteligencia del público.
Las crisis son impredecibles, pero los errores que las empeoran son —casi siempre— los mismos.
