La colaboración como motor para la competitividad
El cambio acelerado en el mercado, la transformación de las preferencias de clientes y consumidores, sumados a la digitalización y a la rápida entrada de la inteligencia artificial (IA), han modificado la forma en que las empresas operan y compiten. En este contexto, la colaboración se ha vuelto fundamental para impulsar la innovación, mejorar la eficiencia y aumentar la competitividad.
A continuación, analizaremos cómo la colaboración es una ventaja competitiva para los negocios y una palanca de máximo desempeño para los equipos.
Pero no se trata de cualquier tipo de colaboración. La capacidad de establecer protocolos concretos para generar confianza, conseguir un sentido real del “nosotros”, conectar genuinamente con las personas e impulsar altos estándares de desempeño en equilibrio con el bienestar se vuelve esencial para abrir los silos y trabajar de forma más fluida y coordinada, pero sobre todo enfocada en el objetivo común, acelerando así los resultados.
En este sentido, el trabajo inicia en la cima de la organización. Es imposible tener una cultura de colaboración cuando las cabezas del negocio trabajan en su propio objetivo, no se comunican o no logran resolver sus problemas internos. Esto se transmite al resto de la empresa de forma directa y empieza a fraccionar los esfuerzos de quienes les reportan.
Y aunque la colaboración se ha definido como una capacidad de gestión y, por eso, como un elemento cualitativo, es posible medir el costo específico de la “no colaboración”, o al menos estimarlo. De ahí que una nueva tendencia en la definición del plan de negocio incluya la identificación de la capacidad interna de colaborar para alcanzar el máximo potencial de los resultados.
Pensar en agilidad sin colaboración es como querer acelerar un motor de alta potencia sin aceite. En esta línea, para desarrollar realmente esta capacidad los equipos necesitan consolidar tres elementos clave:
» 1. Fricción amorosa
Colaborar no significa evitar el conflicto; por el contrario, es tener la posibilidad de desafiar las ideas de otros con el propósito de mejorarlas, creando una cultura donde “destruir con amor” genera innovación en lugar de armonía superficial.
Esto implica que el equipo es capaz de cuestionar sin lastimar, lo cual requiere intención del que cuestiona y apertura del cuestionado. Cuando el foco está en las ideas y no en los egos, surgen nuevas y mejores alternativas.
» 2. Vulnerabilidad genuina
Cuando los líderes admiten “no sé” o “necesito ayuda”, dan permiso a todos para ser humanos, conectarse auténticamente y colaborar desde un lugar seguro, donde el ego no bloquea el progreso del equipo y, por el contrario, permite abrirse a escuchar genuinamente, más enfocados en el propósito u objetivo y menos en las posiciones personales.
Además, la vulnerabilidad curiosamente fortalece al equipo al robustecer los lazos de confianza para aprender de los errores, tener conversaciones difíciles o incluso procesar juntos la frustración.
3. Urgencia coordinada
Cuando un equipo logra traducir sus retos en una “ventana” de oportunidad tan poderosa que los territorios individuales desaparecen y solo queda una pregunta: “¿Cómo ganamos juntos?”, despierta una energía arrasadora en grupos de personas que terminan logrando cosas espectaculares que no habían imaginado.
Claro, no es sostenible trabajar en modo “emergencia” todo el tiempo, pero los seres humanos estamos diseñados para sacar nuestros superpoderes en situaciones difíciles.
Frente a una amenaza de la competencia, por ejemplo, nos unimos, dejamos de lado las pequeñas diferencias y se abre paso la colaboración priorizando el objetivo conjunto. Esto permite disminuir la burocracia, la “juntitis” y muchas otras patologías organizacionales que afectan la cultura.
La colaboración se puede y debe diseñar. No es solo el resultado de “echarle muchas ganas”. Por eso, los equipos de Recursos Humanos deben conocer los componentes de esta capacidad y aterrizarlos en procesos, rutinas y comportamientos específicos que puedan ejecutarse y medirse, alineados con el rumbo del negocio.
