El mito de la inmediatez en los ejecutivos: Cuando la rapidez no siempre significa efectividad
Se cree que para sobresalir en una organización hay que ser lo más rápidos posibles, volverse intenso y con decisión. Esto alimenta la idea del ejecutivo perfecto, pero lo cierto es que actuar de esta forma requiere demasiada energía, misma que no puede sostenerse por mucho tiempo.
Rahul Bhandari, profesor y miembro del consejo de decanos de la Escuela de Negocios Darden, dice que durante las últimas dos décadas ha asesorado altos directivos y ha comprendido que muchos de los ideales que se tienen de las personas en cargos altos, realmente no es sinónimo de eficiencia.
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Es decir, aquellos que proponen constantemente nuevas ideas, son proactivos o contestan correos al instante, son signos de sobre actividad, el cual describe como “un estilo de liderazgo caracterizado por el movimiento constante, una gran velocidad mental y una persistente incomodidad con la quietud”, describe a través de un artículo de Harvard Business Review.
El mito de la inmediatez y la efectividad
El mundo se mueve con mayor velocidad y es que si nos quedamos atrás, sentimos que no avanzamos, pero Rahul Bhandari explica que lo que realmente sostiene a las organizaciones es claridad disciplinada, no la velocidad.
Sin embargo, cuando un ejecutivo está acostumbrado a llevar un ritmo acelerado, presenta problemas durante la jornada, como la molestia por los procesos, hablan rápido y se sobrecargan de trabajo.
“Con el tiempo, su ritmo se vuelve insostenible, no solo para ellos, sino también para sus organizaciones. El problema no radica en su inteligencia ni en su ética laboral. El problema es que confunden movimiento con progreso y abruman a sus equipos con prioridades cambiantes, decisiones reactivas y una confusión intelectual”.
¿Por qué se origina el aceleramiento?
El ritmo acelerado no siempre provoca buenos resultados, ya que adaptarse a esta velocidad requiere coordinación y comunicación.
En este sentido, el 70% de los ejecutivos considera que sus organizaciones deben actuar más rápido para ser competitivos, pero más de la mitad mencionó que esto ha provocado menor coordinación, disminución en la moral y agotamiento laboral, de acuerdo con un estudio de McKinsey.
El especialista considera que estos líderes hiperactivos realmente se sienten presionados por dentro, ya que muchos han tenido un historial de éxito, son emprendedores sobresalientes y evitan caer en el fracaso o la pereza. Por lo que este miedo a no destacar, se exterioriza como energía ejecutiva.
“A nivel empresarial, el valor no se crea por la cantidad, sino por la calidad. Los ejecutivos más eficaces que conozco no son los que piensan más rápido, sino los que piensan con mayor claridad”.
¿Cómo canalizar los altos niveles de energía de los ejecutivos?
Un error es pedir que esta personalidad se reprima. Por lo que las organizaciones deben evitar pedir que baje el ritmo y optar por gestionar mejor su energía, en el los límites estén presentes.
Por ello, el especialista utiliza el “mecanismo de pausa estratégica”, el cual se aplica antes de iniciar un nuevo proyecto, en el que los ejecutivos tienen que hacer una pausa de 48 a 72 horas y reflexionar con las siguientes preguntas:
- ¿Esta idea se alinea con nuestros compromisos estratégicos actuales?
- Qué compensaciones de capacidad implica?
- ¿Qué inconvenientes tiene no actuar de inmediato?
Esto provoca que la energía se dirija hacia la reflexión y las consecuencias. Además, recomienda que los consejos de administración y directores, fomenten una cultura en la que se valore más la reflexión y que la tranquilidad no se considere como estancamiento.
“Una de las cosas más valiosas que un director ejecutivo puede decirle a un ejecutivo hiperactivo es: ‘No tienes que demostrar tu valía por la cantidad de trabajo. Tu valía reside en tu capacidad para generar un impacto a gran escala’”.
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