Talento y agentes de IA en la agenda estratégica 2026

La inteligencia artificial generativa (IAGen) seguirá desempeñando un papel central en la vida cotidiana; sin embargo, en 2026, la adopción de agentes de inteligencia artificial (IA) cobrará aún mayor relevancia.

De acuerdo con la encuesta AI Quarterly Pulse 2025, 65% de las organizaciones actualmente están llevando a cabo pruebas piloto con agentes de IA, mientras que 99% tiene planes para implementarlos. Esto representa un desafío no solo para quienes lideran la función de Capital Humano, sino también para el talento de otras áreas, que pronto colaborarán con compañeros digitales.

En este contexto, uno de los mayores retos para las compañías será cerrar la brecha entre la velocidad de evolución tecnológica y la adaptación cultural.

Por ejemplo, suele asumirse que las empresas con culturas y liderazgos más tradicionales son las más vulnerables al cambio, debido a la resistencia natural a modificar las formas de trabajo y las herramientas utilizadas. Así lo reconocen 33% de las personas que ocupan la Dirección General, según el informe 2025 Global CEO Outlook; no obstante, también existen desafíos asociados al nivel de preparación en aquellas organizaciones ávidas de evolucionar y adoptar la IA lo antes posible.

En este sentido, contar con una evaluación de preparación (readiness assessment) para este tipo de iniciativas permite evitar falsas expectativas y definir los pasos necesarios antes de implementar agentes de IA. En este proceso, la participación del personal es crucial, no solo desde una perspectiva cultural, sino integral.

Este enfoque implica establecer las condiciones necesarias para que los agentes de IA operen de manera autónoma y recopilen información de distintas plataformas. Para lograrlo, se requieren reglas de negocio claras, datos confiables y un modelo de gobernanza definido, que permita supervisar efectivamente a los equipos conformados por agentes y personas.

Lo anterior plantea algunas preguntas clave desde la perspectiva de la gestión de talento y la cultura organizacional:

• ¿Qué habilidades necesita una persona para liderar una fuerza laboral híbrida?
• ¿Cómo se determina el equilibrio adecuado entre la eficiencia digital e intervención humana en las interacciones y decisiones?
• ¿Cómo se modificarán los niveles de control y el tamaño de la organización?
• ¿La cultura de la empresa es lo suficientemente innovadora y resiliente para afrontar un cambio de esta magnitud?
• ¿El pipeline actual de iniciativas y proyectos convergentes genera sinergias, obstaculiza la participación o agota al equipo?

La importancia de preparar el camino

Impulsar un cambio cultural y una propuesta de valor para el personal, diseñada estratégicamente, permitirá atender la preocupación de 63% de las compañías respecto al impacto que la IA podría tener si no se cuenta con una planeación adecuada y proactiva.

Lo anterior ayudará a prevenir la rotación de talento, señalada como una inquietud por 88%, que además considera que esta podría incrementarse si la transición no se gestiona de forma efectiva. Entre los factores de riesgo asociados se encuentran la falta de comunicación sobre los agentes que serán implementados, la ausencia de capacitación y acompañamiento, o el exceso de cambios simultáneos que saturan al equipo, extienden sus jornadas laborales y generan incertidumbre sobre los objetivos y el futuro de sus carreras.

Asimismo, 30% de las organizaciones reconoce la importancia de la capacitación y el upskilling para fortalecer la alfabetización digital de las personas que no pertenecen a generaciones nativas digitales, lo que requerirá no solo el diseño de planes de capacitación, sino también tiempo del personal para llevarlos a cabo, algo que una mayoría (71%) planea priorizar.

Además, los agentes de IA deberán contar con responsabilidades específicas, al igual que el personal humano. Esto implicará una actualización de las estructuras organizacionales y de las descripciones de puestos, asegurando que las tareas entre humanos y agentes se reflejen en un plan la transferencia, así como las nuevas funciones de supervisión y el impacto en los planes de carrera actuales, aspecto que 67% de las empresas consideran determinante para el éxito de las iniciativas.

De acuerdo con el marco de KPMG de Agentes de IA: taskers, automators, collaborators, orquestrators (TACO, por sus siglas en inglés), estos asumirán distintos roles y niveles de sofisticación. En este sentido, su diseño requerirá la participación del personal con experiencia, ya que definir claramente sus responsabilidades y los puntos en los que será necesaria su intervención será fundamental para establecer casos de uso efectivos.

Al mismo tiempo, formar a la base de talento que será la sucesora del personal más experimentado y cercano al retiro se convierte en otra tarea crítica, ya que la experiencia no podrá ser reemplazada por los agentes de IA; es decir, será necesario que alguien supervise las operaciones, y solo podrán hacerlo personas con conocimiento del negocio y sensibilidad ante las interacciones humanas y la razonabilidad de las transacciones.

No contar con este personal calificado preocupa a 24% de las compañías, debido tanto a la rotación como a la escasez de habilidades digitales en el mercado, lo que podría convertirse en un reto crítico si no se actúa oportunamente. Esta tendencia se confirma en 61% de las organizaciones, las cuales señalan que continuarán contratando personal con dichas competencias, aunque reconocen que no será una solución completa.

En conclusión, la agenda del capital humano se volverá cada vez más interesante y ambiciosa en 2026, ya que acompañará a las empresas en su proceso de reinvención ante un entorno transformado por la presencia de agentes de IA.

¿Cómo se está preparando su compañía, desde el Consejo de Administración y en todas las funciones, incluida la de Capital Humano para responder a este nuevo panorama?