El dilema de la expansión: ¿Qué hacer cuando varios franquiciados quieren el mismo mercado?

Durante mi trayectoria de más de 20 años negociando con franquiciados alrededor del mundo, he vivido múltiples escenarios donde dos grandes actores desean operar la misma marca en un mismo mercado y con los mismos canales de venta. Es un dilema tan fascinante como complejo: ambos tienen experiencia probada en el territorio, ambos tienen músculo financiero para expandirse, ambos tienen toda la capacidad necesaria, y ambos cuentan con un back office estructurado con experiencia, lo que les permite operar con menores costos de administración y ventas, y por lo tanto ser más eficientes.

Una de las soluciones más eficaces que he visto para resolver este tipo de conflictos es adoptar una estrategia basada en un modelo de Master Franchise nacional con desarrolladores regionales o ‘Area Developers’. Bajo este esquema, el master conserva los derechos nacionales, pero delega la ejecución operativa a distintos actores en ciudades o regiones específicas, evitando así la competencia directa entre franquiciados. Esa es una solución.

La segunda solución, mucho más simple y ampliamente utilizada, es seleccionar un único operador o desarrollador para que despliegue todo el mercado. Aunque esta alternativa es clara y fácil de implementar, en mercados de gran tamaño, donde la velocidad de escalamiento es crítica, también presenta limitaciones. Y por eso surge el dilema que exploraremos en este artículo: cómo encontrar el balance entre velocidad, eficiencia, gobernanza y consistencia de marca cuando múltiples operadores están interesados en el mismo territorio.

Sin embargo, esta solución pierde efectividad cuando se trata de marcas con una estrategia omnicanal, donde los distintos actores pueden tener experiencia en diferentes canales de venta. Entre estos canales se encuentran las tiendas físicas —ya sea en calle, centros comerciales o aeropuertos—, el retail offline tradicional, el retail digital (e-commerce), así como los canales institucionales (hoteles, restaurantes y cafeterías), también conocidos como food service. Cada canal requiere habilidades y estructuras operativas distintas. Existen desarrolladores altamente especializados en aeropuertos, otros con experiencia en centros comerciales y otros con experticia en tiendas de calle.

El dilema se intensifica cuando los actores interesados tienen fortalezas comprobadas en varios de estos canales, pues todos aportan valor real, pero la marca debe elegir un camino que asegure coherencia, eficiencia operativa y escalabilidad sostenible. Cuando varios grandes jugadores tienen interés en desarrollar una marca en un mismo país desde distintos ángulos y canales, asumir este dilema requiere de un marco legal claro, visión estratégica, alineación comercial y la capacidad de ejecutar un go-to-market estandarizado.

Esta situación me llevó a reflexionar sobre un fenómeno que se conoce académicamente como Franchisee Overlap Risk. Este concepto describe el riesgo de superposición entre franquiciados: la posibilidad de conflicto cuando dos actores compiten o desean operar la misma marca, en el mismo mercado, al mismo tiempo. Aunque no siempre aparece bajo ese nombre en los libros, sí se reconoce como parte de los conflictos de canal o la competencia intra-franquicia. Y se manifiesta cuando se generan ambigüedades en los derechos territoriales, en las estrategias de expansión, o en la gobernanza de la red.

Cuando este dilema no se maneja adecuadamente, puede producir fricciones, pérdida de confianza, canibalización comercial o desalineación con la visión de marca. Pero cuando se gestiona bien, puede transformarse en una oportunidad. He visto casos en los que dos operadores pueden coexistir de manera complementaria si se definen claramente los territorios, los formatos o los canales de comercialización. Por ejemplo, uno enfocado en retail físico y otro en modelos de conveniencia o aeropuertos. O uno con presencia en grandes ciudades, mientras otro penetra zonas intermedias. Incluso existen modelos híbridos donde la marca conserva una participación directa para balancear la gobernanza.

Hay muchas rutas posibles: segmentación geográfica, especialización por formato, exclusividades condicionadas a desempeño, cláusulas de coexistencia, o incluso Joint Ventures compartidos. Lo importante es diseñar un marco contractual y estratégico que evite la colisión, garantice la alineación y priorice el valor de marca a largo plazo sobre el interés de corto plazo.

Por otra parte, también he visto que cuando estas situaciones se gestionan con un marco legal sólido y contratos claros que regulen las condiciones de cada operador, pueden convertirse en una fuente de valor extraordinaria. Si existe transparencia, si se maximizan las sinergias y se estructura una relación que genere valor para todas las partes, los distintos operadores, junto con la marca, pueden sumar sus experiencias y compartir buenas prácticas de forma sistemática, creando un ecosistema de aprendizaje que potencie el éxito colectivo. 

Cuando una marca es capaz de recopilar el conocimiento acumulado de cada uno de sus franquiciados, entender sus fortalezas, adaptar lo mejor de cada modelo y transferirlo inteligentemente al resto de la red, se genera una ventaja competitiva difícil de replicar. Ese conocimiento colectivo puede elevar los estándares, anticipar desafíos, mejorar procesos y, en definitiva, construir una marca más sólida, más coherente y más rentable. Lejos de ser un riesgo, la coexistencia de múltiples operadores puede transformarse en una gran oportunidad de innovación, siempre y cuando exista voluntad de colaboración, mecanismos formales para compartir aprendizajes y una cultura que valore el crecimiento conjunto.

En un mundo cada vez más interconectado, este tipo de dilemas ya no son la excepción, sino una constante. No existe una fórmula mágica ni un modelo perfecto que lo resuelva todo. Pero sí existe algo más poderoso: la capacidad de pensar con visión, actuar con coherencia y construir alianzas basadas en confianza, transparencia y propósito compartido.

Escoger al socio correcto no es sólo una decisión comercial: es una declaración de futuro. Diseñar estructuras que equilibren control y escalabilidad, aprender a convivir con la diversidad operativa, e inspirar a todos los actores a actuar bajo una misma visión de marca, es quizás uno de los desafíos más sofisticados de la expansión.

En mi experiencia, la expansión no es una réplica. Es una reinvención estratégica que requiere método, propósito, consistencia operativa y una visión clara del impacto que se quiere lograr. Y cuando se logra, no sólo gana la marca. Gana el cliente. Gana el equipo. Ganan todos.

* Sebastián Mejía Salazar, especialista en internacionalización de negocios, con más de 20 años de experiencia liderando procesos de expansión global. Es general Manager North America y Vicepresidente Internacional de Juan Valdez, donde ha impulsado la presencia de la marca en más de 25 países.