La integración del talento detrás de la venta de Ricolino a Mondelez: lecciones para la industria

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La noticia se hizo pública una mañana. Grupo Bimbo había vendido Ricolino , su división de confitería, a Mondelez International por 1,367 millones de dólares. En los titulares se hablaba de cifras, permisos regulatorios y estrategia corporativa, pero dentro de las plantas y oficinas, la conversación era otra. Los colaboradores querían saber qué pasaría con ellos. Para el equipo de capital humano , ese fue el punto de partida. “Una venta no se mide solo en el monto de la transacción. Se mide en confianza”, apuntó Armando Cantú, director de personal y relaciones de Grupo Bimbo, durante el Congreso Internacional de la Amedirh. La operación implicaba trasladar a más de 6,000 personas, separar sistemas, sindicatos y líneas de distribución que durante décadas habían trabajado bajo la misma cultura. Había que hacerlo sin interrumpir la producción, sin perder el ánimo y, sobre todo, sin romper vínculos.

Cantú, quien lideró el proceso desde el área de personal y relaciones laborales de Bimbo, revela que los meses previos fueron una mezcla de planeación meticulosa y contención emocional. Los equipos sabían que no podían improvisar. Se definieron reuniones semanales entre las áreas de recursos humanos, comunicación interna y operaciones, donde se revisaban los avances en el traslado de personal, los acuerdos sindicales y los nuevos esquemas de compensación. Cada paso debía garantizar continuidad y certidumbre. “Nos tocó convivir con una empresa que era nuestra competidora, compartiendo incluso sindicato. Tuvimos que aprender a negociar y a convivir en un mismo espacio con estrategias distintas, pero con el mismo propósito”, dijo. El ejecutivo recuerda que, más que la planeación, el verdadero trabajo fue humano. “Había que cuidar la operación, pero también el sentido de pertenencia. En Ricolino había familias completas que habían crecido dentro de Bimbo. Separar eso requería más que logística”, explicó. Por eso se organizaron encuentros entre líderes y colaboradores para resolver dudas directamente, sin intermediarios. La instrucción fue hablar con honestidad, incluso cuando no hubiera respuestas inmediatas. En Mondelez, el desafío fue igual de grande. “Era la primera vez que adquiríamos una empresa más grande que nosotros”, contó Salvador Reyes, VP de Recursos Humanos. Su equipo de recursos humanos tuvo que crecer de manera acelerada y coordinarse con las áreas de negocio para absorber una plantilla que prácticamente se duplicaba. Se crearon grupos mixtos de trabajo con personal de ambas compañías, encargados de homologar procesos, revisar nóminas y asegurar que los sistemas de reporte y beneficios funcionaran desde el primer día. La comunicación fue el eje de todo. Cada avance se compartía con transparencia, cada duda se resolvía en tiempo real, y a medida que el proceso avanzaba, la colaboración se volvió un hábito. Cuando una contratación urgente se complicaba, alguien del otro lado respondía con apoyo. Si surgía un problema en planta, se hablaba de inmediato. Para Reyes fue una etapa de aprendizaje colectivo. “Cada vez que surgía un obstáculo, lo abordábamos juntos. No había espacio para el ego. Lo importante era que la gente siguiera trabajando tranquila”. Ambos directivos recorrieron plantas, hablaron con supervisores y acompañaron a los equipos que enfrentaban más incertidumbre y en vez de delegar la comunicación a cascada, se pusieron al frente. Esa cercanía, más que cualquier estrategia formal, sostuvo la confianza y evitó rumores. Los ejecutivos aseguran que no hubo paros laborales ni conflictos mayores. Las rutas de distribución siguieron operando, la producción no se detuvo y las negociaciones sindicales concluyeron sin incidentes. Más que un proceso de venta, fue una lección de cómo sostener a las personas mientras se transforma una empresa. Dos años después, el proceso se convirtió en una historia de integración. No todo salió perfecto, hubo errores, retrasos y ajustes que tomaron tiempo, pero la cultura de colaboración evitó que los obstáculos se convirtieran en conflictos. “Lo que más me enorgullece es que no perdimos la confianza de la gente”, dice Cantú. “En un proceso de esta magnitud, eso vale más que cualquier indicador financiero”. Para Reyes, las fusiones no se ganan ni se pierden, se construyen. “Detrás de cada integración hay personas que buscan adaptarse, líderes que deben escuchar y culturas que necesitan aprender a convivir. Una fusión no se trata de quién absorbe a quién, sino de lo que somos capaces de crear juntos”, apunta Reyes.

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