Exceso de proyectos: ¿Cuáles son las consecuencias para la empresa y los jefes?

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A pesar de que la solución es depurar aquellos asuntos que carecen de importancia, la realidad es que pocos saben cómo hacerlo, les incómoda comentarlo e incluso lo llegan a ver como un fracaso, lo que impide que las empresas se liberen de la carga de trabajo.

“Un director ejecutivo de una asociación global sin fines de lucro me dijo una vez, medio en broma, medio frustrado, que su empresa tenía 900 empleados, pero más de 1200 proyectos activos”, explica a través del blog de Harvard Business Review.

El impacto positivo de librarse de proyectos

Antonio Nieto comenta que aquellas organizaciones que se atreven a priorizar proyectos, el talento y la energía se enfocan de una mejor manera y no caen en la sobrecarga y frustración.

Aunado a que argumenta que las organizaciones podrían recortar el 50% de sus proyectos pendientes sin tener alguna consecuencia e incluso si descartaran el 70%, serían más rápidas y efectivas.

A pesar de que algunas empresas son conscientes de ello, no lo hacen ya que solo el 8% hace revisiones mensuales de proyectos, mientras que 44% lo hace ocasionalmente, 26% rara vez lo hace y 7% nunca, explica Antonio Nieto de acuerdo a una encuesta que realizó para su próximo libro “Impulsado por proyectos: Liderando su organización en la era de la transformación”.

¿Cómo liberarse de los proyectos?

Para no dejar proyectos sin fin o suspendidos, Antonio hizo un ejercicio con una empresa, en que se les planteó una pregunta a los patrocinadores: Si tuviera que defender este proyecto ante la junta directiva, ¿lo recomendarían?

Esto provocó que fueran más racionales y en tan solo seis meses, 20% de los proyectos se detuvieron o se reevaluaron, lo que fue un alivio.

Por otra parte, hay casos en que los líderes defienden proyectos, pero sin alguna justificación pública. Por ello, cuando el autor les pidió a los líderes motivos para demostrar que era un proyecto realmente valioso a comparación de los demás, en un año la cartera de proyectos se redujo 35% y la gestión fue más rápida.

También aconseja poner fechas límite en cada proyecto, ya que muchas de las organizaciones carecen de un tiempo definido para ver si el proyecto es viable o no.

“Existe la trampa del costo hundido: “Ya hemos gastado demasiado como para renunciar, y casi lo logramos”. También el riesgo reputacional, el apego emocional, los proyectos favoritos, los proyectos vanidosos: todos los reconocemos cuando los vemos. El problema no es la conciencia, sino la naturaleza humana y los hábitos organizacionales arraigados”, expone.

Además, resalta que felicitar a los líderes que crean nuevos proyectos es importante, pero también felicitar a aquellos que son escépticos y dan un punto de vista sincero sobre los proyectos. Esto ocasiona que los líderes sean más competitivos y demuestren su criterio estratégico.