Estados Unidos necesita un gobierno más inteligente, no solo más pequeño
BOSTON/LOS GATOS – El período de cuatro meses de Elon Musk al frente del Departamento de Eficiencia Gubernamental (DOGE, por sus siglas en inglés) ha terminado en medio de una disputa pública y mezquina, como era previsible, con el presidente de Estados Unidos, Donald Trump, lo que ha dejado un saldo de recortes estimados en 160,000 millones de dólares en el gasto federal durante el próximo año. Es probable que el ahorro real sea mucho menor e, incluso si se toma al pie de la letra, esa cifra queda muy por debajo de los 2 billones de dólares que Musk prometió recortar del presupuesto federal de casi 7 billones de dólares.
La mayor parte de los recortes del DOGE se han producido por la fuerza de la reducción: despidos masivos y adquisiciones, cancelaciones generalizadas de contratos públicos y congelamientos generales del gasto. Los críticos ven al DOGE como una “fanfarronería”, más que como un esfuerzo serio por mejorar el desempeño del gobierno. Se teme que muchos de los ahorros se vean contrarrestados por consecuencias imprevistas, como la reducción de la productividad, el aumento de la rotación de personal y la pérdida de ingresos fiscales.
Una cosa es segura: el DOGE no resolverá los problemas estructurales de Estados Unidos, como los costos desbocados de las prestaciones sociales, el desmoronamiento de la infraestructura, la menor calidad de las escuelas, la erosión de la clase media y el crecimiento aletargado de la productividad. Para hacer frente a estos desafíos hará falta un gobierno federal no solo más pequeño, sino más inteligente: emprendedor, ágil y responsable.
Antes de descartar la idea, consideremos lo siguiente: en la década de 1950, los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) -que entonces contaban con menos de 1,000 empleados- eliminaron la viruela en Estados Unidos, evitaron una crisis de poliomielitis y ayudaron a contener la pandemia de la gripe asiática. En 1961, apenas 30 meses después de su fundación, la NASA envió al primer norteamericano al espacio. Y en 1963, unos tres años después de recibir la luz verde, el prototipo A-12 del SR-71 Blackbird se convirtió en el primer avión en volar a Mach 3+.
Desafortunadamente, estas hazañas se han vuelto extremadamente ocasionales. En los últimos años, el gobierno federal ha sido responsable de una serie de fracasos escandalosos, entre los que destaca la mala gestión inicial de la pandemia del Covid-19 por parte de los CDC. El Sistema de Lanzamiento Espacial (SLS) de la NASA lleva seis años de retraso y se prevé un costo de 4,000 millones de dólares por lanzamiento. Del mismo modo, el avión de combate F-35 lleva una década de atraso y ya se han invertido en él 200,000 millones de dólares por encima del presupuesto.
Gran parte de la culpa la tienen los sistemas anticuados de gestión de la era industrial que priorizan el cumplimiento por sobre el rendimiento, las reglas por sobre la razón y el análisis por sobre la acción. Inevitablemente, estas prácticas han producido burocracias infladas. Según nuestro análisis de los datos de la Oficina de Administración de Personal de Estados Unidos, la cantidad de empleados federales en puestos directivos y administrativos aumentó en 262,000 entre 1998 y 2023, mientras que el número de empleados en todas las demás categorías se redujo en 18,000 personas.
Como resultado de ello, los organismos públicos estadounidenses ahora tienen un gerente o administrador por cada 1.3 empleados no supervisores -comparado con un ratio de 1 a 2.2 en 1998-. En el sector privado, la proporción es de uno por cada cinco.
En tanto, la autoridad para tomar decisiones se desplaza de los científicos, ingenieros y operarios de primera línea a gerentes, analistas y contadores, quienes intentan hacer el trabajo de verdad, pero se ven cada vez más obstaculizados por supervisores reacios al riesgo y por una cultura de “pasar la pelota”. El problema, por ende, no es que el gobierno emplee a demasiada gente, sino que emplea a demasiados supervisores y a pocos ejecutores.
Pero la burocracia no es invencible. Donald Trump debería seguir el ejemplo de Bill Anderson, ex CEO de la división farmacéutica de Roche. Durante su gestión (2019-22), Anderson redujo a la mitad la cantidad de directivos, reasignó a cientos de empleados a funciones orientadas al cliente, eliminó la presupuestación descendente, pasó de una planificación anual a ciclos de 90 días y obligó a cada empleado a rendir cuentas ante médicos y pacientes. ¿El resultado? Un aumento del 30% en los ingresos con 30% menos de recursos, a pesar incluso de que la empresa perdió la protección de patentes de sus tres medicamentos más vendidos.
Si la administración Trump quiere revitalizar las agencias federales de EU, en lugar de simplemente desmantelarlas debe lanzar un esfuerzo focalizado y estratégico para que funcionen mejor. Esto requeriría varios pasos fundamentales.
En primer lugar, los responsables de las agencias deben reducir la sobrecarga burocrática. Todas las agencias federales deberían estar obligadas a hacer un seguimiento e informar sobre el costo de los rituales administrativos que aportan poco o ningún valor agregado. Los organismos que no muestren avances cuantificables deberían sufrir recortes de financiación específicos.
En segundo lugar, el gobierno federal debe reducir drásticamente su personal directivo y administrativo. Se les debe exigir a los organismos que dupliquen sus ámbitos de control —la cantidad de empleados que dependen de cada gerente— y congelar durante cinco años la creación de nuevos puestos administrativos. En conjunto, los directivos y administradores no deberían representar más del 20% de la plantilla federal, en línea con el sector privado.
En tercer lugar, se debe alentar a las agencias a perseguir objetivos ambiciosos. El éxito de la Operación Warp Speed -la carrera acelerada de 10 meses para desarrollar y suministrar vacunas contra el Covid-19- demuestra el potencial de comprometerse con objetivos ambiciosos y dar libertad a los equipos para idear las soluciones más eficaces. El Departamento de Defensa, por ejemplo, podría proponerse reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de los principales sistemas de armamento.
En cuarto lugar, cada departamento de cada agencia debería funcionar como un laboratorio de nuevas ideas. La iniciativa Transforming in Contact del ejército norteamericano ofrece un modelo útil: concedió a tres brigadas una libertad sin precedentes para experimentar, se introdujeron innovaciones como equipos de exploración especializados y se aceleraron las reparaciones de equipos mediante la impresión 3D. Del mismo modo, la principal unidad de I+D de la Armada ha introducido prácticas de personal innovadoras que le han permitido aumentar la productividad y retener a los mejores talentos.
En quinto lugar, cada programa gubernamental debe estar obligado a demostrar su impacto en el mundo real. La administración Trump debe basarse en la Herramienta de Evaluación de Programas de la era de George W. Bush, que evaluó casi 1,000 programas gubernamentales y creó un marco integral para vincular la financiación al desempeño.
Por último, Trump debería hacer que cada designado federal pase los próximos 100 días escuchando a los empleados de primera línea, haciendo preguntas como “¿Qué hace que se atrase?” y “¿Qué sofoca su creatividad?”. En todas las organizaciones hay personas profundamente frustradas que saben lo que hay que cambiar. Como dijo recientemente un científico de los Institutos Nacionales de Salud (NIH): “Me pondría en primera fila para colaborar en un proceso racional que ayude a mejorar este lugar”.
Para mantener su preeminencia económica y geopolítica, Estados Unidos debe recuperar su capacidad de acción. Para lograrlo, será necesario un gobierno federal que funcione mejor, no uno que sea simplemente más reducido.
El autor
Michele Zanini es director del Management Lab y co-autor de Humanocracy, Updated and Expanded: Building Organizations as Amazing as the People Inside Them (Harvard Business Review Press, 2025).
El autor
Gary Hamel es profesor visitante en la London Business School y co-autor de Humanocracy, Updated and Expanded: Building Organizations as Amazing as the People Inside Them (Harvard Business Review Press, 2025).
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